Estructura y diseño organizacional
Una vez que los gerentes terminaron con la planeación.Este
es el momento en que los gerentes deben comenzar a "trabajar el plan'. 'Y
el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional
adecuada. Este capítulo aborda las decisiones involucradas en el diseño de esta
estructura.
9.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Este es un proceso importante durante el cual los gerentes
diseñan la estructura de una organización. La estructura organizacional es la
distribución formal de Los puestos de una organización. Esta estructura, la
cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos
propósitos.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se
involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con
respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización,
cadena de mando, tramo de control,centralización y descentralización, y
formalización.
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Especialización del trabajo, consiste en dividir las
actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en
hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los
resultados.
La mayoría de los gerentes consideran que la especialización
del trabajo como un mecanismo importante de la función de organizar, ya que
ésta ayuda a los empleados a ser más eficientes.
DEPARTAMEIMTALIZACIÓN
Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las
realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el
trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización es
la forma en que se agrupan los puestos.
CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende
de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual
especifica quién le reporta a quién.
TRAMO DE CONTROL
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma
eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control. La visión tradicional era
que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco
o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que,
en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una
organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una
empresa.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La centralización es el grado en que la toma de decisiones
se da en los niveles superiores de la organización.
Si los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con
poca información de los niveles inferiores, entonces la organización está más
centralizada.
Por otra parte, cuanta más información proporcionan los
empleados de niveles inferiores o tomen decisiones, más descentralizada está.
Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
FORMALIZACIÓN
La formalización se refiere a qué tan estandarizados están
los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas
hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Aunque se necesita cierta formalización para fines de
consistencia y control, actualmente muchas organizaciones dependen menos de
reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del
personal.
9.2 ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras
idénticas. Una empresa con 80 empleados no se verá igual que una con 30,000.
Incluso organizaciones de tamaños similares no tienen estructuras parecidas. Lo
que funciona para una empresa podría no funcionar para otra.
¿Cómo
deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende
con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos
modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia
que favorecen a cada uno.
DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
ž MECANISISTA
Y ORGANICA
Diseño
organizacional mecanicista, es una estructura rígida y muy controlada, que
se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida,
limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada,
y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por
alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas
estandarizadas y controles similares.
Diseño
organizacional orgánica, es una estructura muy adaptable y flexible. Las
organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos
trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo
se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está
muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y
problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.
FACTORES DE CONTINGENCIA
estructura
adecuada. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de
contingencia:
La
estrategia de la organización,
El
tamaño,
La
tecnología y
El
grado de incertidumbre del entorno.
ž Estrategia
y estructura
La
estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo
es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.
ž Tamaño
y estructura
Hay
bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura.
Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones
pequeñas.
ž Tecnología
y estructura
Toda
organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en
productos.
ž Incertidumbre
del entorno y estructura
Algunas
organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre,
mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada
incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno,
mediante ajustes a la estructura de la organización. En entornos sencillos y
estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a
mayor incertidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un diseño
orgánico.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
COMUNES
Para tomar decisiones
estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: los
tradicionales y otros más contemporáneos.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de
los diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser
mecanicistas por naturaleza.
Estructura simple. La
mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una
estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una
departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalization. Sin embargo, conforme aumentan los
empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La
estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen
reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos,
aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática.
En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una
divisional.
Estructura funcional. Una
estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como
una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
Estructura divisional. La
estrucUira divisional es una estructura organizacional formada por unidades o
divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene
autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su
unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras
divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor
externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar
servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
CONTEMPORÁNEOS
Los gerentes descubren que
en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual,
cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser
delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas.
Entonces, los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y
organizar el trabajo.
Estructuras de equipo.
Una estructura de equipo es
aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que
hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de
facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea
de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de
empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que hacen que es mejor,
pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus
respectivas áreas.
En organizaciones grandes,
la estructura de equipo complementa lo que típicamente es vina estructura
funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de
una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.
Las organizaciones utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la
productividad.
Estructuras matricial y de
proyectos. Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos
populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la
estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos
funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto.
Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual
los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente
de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de
proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de
su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de
salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente,
coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los
conflictos.
La organización sin límites.
Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites,
el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o
restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una
estructura predefinida.
DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL I
Mientras los gerentes buscan
los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar
su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos
incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización que
aprenda y manejar problemas estructurales globales.
Comunicación con los
empleados.
Muchos conceptos de diseño
organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas
laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayoría ele los trabajos
eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se hacía en
el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así
en muchas organizaciones actuales.
Un desafío importante de
diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener
comunicados con la empresa empleados muy móviles y muy dispersos.
Construcción de una
organización que aprende.
En una organización que
aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos
y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su
trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la
capacidad de una organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar
dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva.
¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En
una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas
las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales)
deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere
barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los
empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de
la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por último, debido a la
necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser
una característica importante del diseño estructural de una organización que
aprende. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar
el trabajo o para resol- ver problemas. Con empleados y equipos con autoridad,
hay muy poca necesidad de 'jefes" para dirigir y controlar. En su lugar,
los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.
Manejo de problemas
estructurales globales. ¿Existen diferencias globales en las estructuras
organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las
estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las
francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo
actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los
investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento
entre ellas sea mantener su singularidad cultural".49 ¿Qué significa esto
para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la
estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones
culturales de ciertos elementos de diseño. Por ejemplo, un estudio mostró que
la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes
en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más
desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más
altos de educación y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño
estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales.
Una última reflexión. No
importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones,
éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible
(lo más eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a
los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa.
Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
