Capitulo IX

Estructura y diseño organizacional

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación.Este es el momento en que los gerentes deben comenzar a "trabajar el plan'. 'Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada. Este capítulo aborda las decisiones involucradas en el diseño de esta estructura.

 9.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Este es un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización. La estructura organizacional es la distribución formal de Los puestos de una organización. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control,centralización y descentralización, y formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Especialización del trabajo, consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.

La mayoría de los gerentes consideran que la especialización del trabajo como un mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser más eficientes.

DEPARTAMEIMTALIZACIÓN

Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos.

CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién.

TRAMO DE CONTROL

¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control. La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización.

Si los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca información de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada.

Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o tomen decisiones, más descentralizada está. Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

FORMALIZACIÓN

La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

Aunque se necesita cierta formalización para fines de consistencia y control, actualmente muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal.

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9.2 ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 80 empleados no se verá igual que una con 30,000. Incluso organizaciones de tamaños similares no tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra.

¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

ž  MECANISISTA Y ORGANICA

Diseño organizacional mecanicista, es una estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada, y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.

Diseño organizacional orgánica, es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.

FACTORES DE CONTINGENCIA

 estructura adecuada. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia:

La estrategia de la organización,

El tamaño,

La tecnología y

El grado de incertidumbre del entorno.

ž  Estrategia y estructura

La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

ž  Tamaño y estructura

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.

ž  Tecnología y estructura

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos.

ž  Incertidumbre del entorno y estructura

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización. En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.

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DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.

Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalization. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Estructura divisional. La estrucUira divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

Estructuras de equipo.

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que hacen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que típicamente es vina estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Las organizaciones utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad.

Estructuras matricial y de proyectos. Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

La organización sin límites. Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida.

DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL I

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayoría ele los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales.  

Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa empleados muy móviles y muy dispersos.

Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resol- ver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de 'jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.

Manejo de problemas estructurales globales. ¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural".49 ¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales.

Una última reflexión. No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

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