CAPITULO XVII

TEMA 1

Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estructurar las actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Aun cuando los gerentes han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado. ¡Todo lo contrario! Los gerentes deben entonces monitorear las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las desviaciones de consideración.

Este proceso se llama control. Es el enlace final en el proceso de administración, y aunque el control ocurre al final del proceso, no por eso es menos importante que cualquiera otra de las funciones administrativas. Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeño y áreas de mejora.

 1.    ¿Qué es el control?

Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.

¿Por qué es tan importante el control?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando.

La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.

La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos.

1.1   El proceso de Control

 Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.

 Paso 1.  Medición

·   Cómo medimos
·   Que medimos

 Paso 2. Comparación

Variación entre el desempeño real y un estándar. Aún cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable.

 Paso 3. Toma de acciones administrativas

·   Corregir el desempeño real
·   Revisar el estándar

TEMA 2

Efectividad de costos, el tiempo que los clientes esperan, la satisfacción del cliente por el servicio proporcionado; éstos son sólo algunos de los indicadores importantes para la medición del desempeño organizacional.

 2.1  ¿Qué es el desempeño organizacional?

Desempeño es el resultado final de una actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización

 2.2  Medidas de desempeño Organizacional

Los gerentes deben saber cuáles medidas les da la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y rangos de la industria.

 ·         Productividad organizacional:

Cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.

 ·         Efectividad organizacional:

Medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.

 ·         Clasificación de la industria y las compañías:

Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista.

TEMA 3

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional.

 3.1   Tipos de control

• Control preventivo:

Previene problemas porque se da antes de la actividad real.

• Control Concurrente:

Se da mientras una actividad está en progreso. La forma de concurrente mejor conocida es la supervisión directo o administración de corredor que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa directamente con los empleados.

•  Control de retroalimentación:

Este control se da después de que una actividad se ha realizado.

 3.2   Tipos de herramientas de control.

 CONTROLES FINANCIEROS.

Los gerentes necesitan controles financieros para alcanzar la meta de las utilidades que todo negocio desea tener.

• Medidas de control financiero tradicionales:

Estas medidas incluyen el análisis de indicadores y el análisis de presupuesto

•  Administración de los ingresos:

Cuando las compañías administran los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

ENFOQUE DEL TABLERO DEL CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear este enfoque para evaluar el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas estrategias.

CONTROLES DE INFORMACIÓN

Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: Como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y como áreas organizacionales que necesitan controlar.

• Sistema de información administrativa (SIA)

Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. Un SIA puede ser manual o computarizado, aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales.

• Control de la información:

Como la información es muy importante para todo lo que hace una organización, los gerentes deben tener controles integrales y seguros para proteger la información.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. Como una herramienta para monitorear y medir el desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas específicas en el desempeño y las áreas de mejoras potenciales.

TEMA 4

El control es una función administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

4.1   Como ajustar los controles para las diferencias transculturales.

   Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso de control.

4.2   Desafíos en el lugar de trabajo.

Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los gerentes. Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cómputo en el trabajo, hasta la protección del punto de trabajo de empleados molestos que intentan causar daños, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planeado.

• Privacidad en el lugar de trabajo.

¿Porqué los gerentes necesitan monitorear las actividades de los empleados?

-       Los empleados son contratados para trabajar.

-       Uso del equipo de cómputo.

-       Secretos de la compañía. 

• Robos por empleados.

Se define como la sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. 

•  Violencia en el lugar de trabajo.

4.3   Control de las interacciones con los clientes.

Quizá no exista una mejor área para observar la relación entre la planeación y el control que el servicio al cliente. Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una de sus metas puede de manera rápida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar que tan satisfechos están los clientes con su servicio.

Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una compañía influyen en la manera en que los empleados tratan con los clientes, es decir qué tan productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho servicio. 

4.4   Gobierno corporativo.

Sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. 

• El rol de las juntas de directores. 

Su propósito original era tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionistas, quienes no estaban involucrados en la administración cotidiana de la organización. Sin embargo no siempre funcionó de esa manera. Los miembros de la junta a menudo llevaban una íntima relación con los gerentes, en la que cada uno cuidaba del otro. 

• Reportes financieros y el comité de auditorías 

Además de extender el rol de las juntas directivas, también se exige más divulgación y transparencia de información financiera corporativa.